Dat direct en fysiek menselijk contact onvervangbaar is, wisten we al. Wat we tijdens de Corona-lockdown van de voorbije weken geleerd hebben, is om dat wat te nuanceren. We kunnen nu, geleerd door de gedwongen ervaring, beter afbakenen voor welke soorten samenwerking dat direct contact echt onontbeerlijk is, en welke samenwerking we best wel virtueel kunnen organiseren.
Eigenlijk hebben we vooral dingen bijgeleerd over samenwerken tout court.
“Bepaalde dingen gaan inderdaad sneller of beter als je kort bij elkaar zit,” zegt Loyalty Director Leen Antheunis van HRmagazine, die op hun blog een reeks gestart zijn over WAT, of Working Apart Together.
“Maar heeft een deel daarvan niet te maken met aangeleerd gedrag? De Corona-crisis biedt opportuniteiten om dingen die we eigenlijk al lang konden doen, nu optimaal te organiseren.”
Leen en haar team hebben uit de voorbije weken, en met de HR-lens die ze al jaren opzetten, lessen getrokken die ze kan samenvatten in drie eenvoudige regels voor virtueel werken, plus twee randvoorwaarden.
“Het zijn voor een stuk open deuren. Maar het voordeel van deze virtuele crisisperiode is dat we een aantal dingen scherper kunnen stellen.”
“Van een open deur gesproken. Maar we merken dat veel organisaties hier toch niet genoeg gedisciplineerd mee omgaan. Het komt erop aan om tot een heel sterk detailniveau door te dringen.”
“Veel virtuele werkers hebben zeker in de eerste weken van de lockdown een overload aan tools ervaren: Slack, Teams, Whatsapp, mail. In het begin hebben wij ook overgecommuniceerd. Maar we stelden vast dat de rust wat weerkeerde nadat we zeer diep in de details gingen met afspraken. Wie doet wat waar? Welke tool of platform gebruiken we voor welk doel? Waar zitten welk soort documenten?”
“Het zijn conventies, of het gebrek eraan, die in de gewone werkorganisatie al vaak voor verwarring zorgen. In een virtuele samenwerking moeten die dus heel duidelijk en gedetailleerd worden afgesproken. En we weten nu al dat we daar later ook de vruchten van zullen plukken.”
“Ik denk niet dat we een ander type leider nodig hebben in deze situatie. Maar het wordt wel snel duidelijk wie het goed doet en wie niet.”
“De omschakeling die we nu heel snel nodig hebben bij leiders en managers is er een die eigenlijk al jaren aan de gang is: van command & control naar coachend leiderschap. Leiders moeten meer vertrouwen hebben in hun mensen, hen meer betrekken en meer zaken delegeren. Sommigen onder hen doen het nu noodgedwongen en stellen vast dat het wonderwel werkt.”
“Coachend leiderschap betekent natuurlijk niet dat je alles loslaat. Om regel 1 – duidelijke afspraken – te volgen, moet er wel degelijk iemand aan het stuur zitten om die afspraken te maken en op te volgen. Een manager moet nu nog duidelijker dan anders doelen vooropstellen, afspraken maken en feedback geven.”
“Het belang van goede feedback wordt in een virtuele omgeving nog crucialer. Managers moeten zich ook realiseren dat feedback via de telefoon of in een chat anders binnenkomt.”
Talent- en leiderschapscoach Fabienne Renders schreef daar in onze WAT-serie een boeiende blogpost over: Leidinggeven op afstand in 6 stappen.Voor managers en leiders kan het helpen om het heel eenvoudige ABCD-model van Fabienne voor ogen te houden: autonomie, betrokkenheid, communicatie, duidelijkheid.
“Nu werk, thuis en vakantie heel de tijd samenvallen, worden time management en structuren voor de individuele virtuele werker nog belangrijker dan anders. Organisaties moeten daar rekening mee houden.”
“De verleiding, en soms ook de druk, om je te laten leiden door wat er binnenkomt is immers groot. Ook in een volledig digitale werksfeer moet je durven off line gaan en jezelf regels opleggen. Niet bellen tijdens vakanties, bijvoorbeeld.”
“Dit is duaal, want organisaties en medewerkers verwachten een optimale bereikbaarheid. Soms onbewust. Waar zou je anders zijn dan bereikbaar?”
Leen ziet nog twee randvoorwaarden die nodig zijn om Working Apart Together vlot te laten verlopen.
“De eerste randvoorwaarde is natuurlijk dat je een goede IT infrastructuur hebt. Bedrijven die zonder die goede infrastructuur, en de basics rond digitale veiligheid, aan de lockdown begonnen zijn, hebben van in het begin een achterstand opgelopen. En het heeft me toch verrast dat er zo nog wel wat zijn.”
“De tweede randvoorwaarde is dat medewerkers minstens een basis digitale competentie hebben. We denken al snel dat de digitale tools die we intensief gebruiken, zodanig intuïtief zijn dat iedereen zou moeten meekunnen. Maar toch zijn er mensen die we niet meekrijgen. Dat is een grote verantwoordelijkheid, die gedeeld wordt door de organisatie en de werknemer.”
“Ik ben daar eigenlijk redelijk optimistisch in. We zijn aan het begin van de lockdown met zijn allen onvoorbereid in het diepe water gesprongen. Ik sta nu versteld hoe goed we dat eigenlijk doen. Zelfs voormalige tegenstanders van thuiswerken en Working Apart Together zijn nu positief en draaien mee.”
